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No basta con querer

Desde 2017, los principales estudios de tendencias apuntan la transformación digital como la primera preocupación entre CEOs y responsables de dirección general, algo que afecta tanto a la gestión de operaciones como al modelo de negocio.

Al hablar de sus empresas, pocos sienten haber llegado a transformarse con la profundidad deseada a pesar de que algunos ya hayan conseguido dar una vuelta a sus procesos con soluciones basadas en tecnología, cosa que les permite ser más eficientes.

¿Y la razón de esta insatisfacción?

Todavía son una minoría aquellos que reconocen que en el camino de la transformación vayan a necesitar cambiar su modelo de negocio o su mercado.

Hay tres motivos que bloquean este proceso:

Estos dos últimos puntos son los más críticos al aplicar un proceso de transformación, ya que responden a cuestiones culturales de cada empresa.

Los casos de éxito nos muestran estrategias holísticas que combinan formación, reestructuración y mucha energía para construir una cultura de empresa hacia una nueva forma de pensar. Por contra, aquellos procesos que han quedado a medias suelen haber tenido muy poco acompañamiento que haya permitido este cambio profundo.

Cambiar la cultura de un grupo de trabajo supone mucho esfuerzo y una visión a largo plazo constante. A eso le sumamos un dato preocupante: el camino de lo digital no presenta rastro de rentabilidad en el corto plazo.

Aún así, podemos encontrar procesos ágiles pensados para satisfacer las necesidades del usuario final y que a la vez, persiguen impacto en la cuenta de resultados:

Algunos de estos procesos pasan por la adquisición de empresas nativas digitales que ayudan a “contaminar”, a transformar los métodos y la cultura de trabajo desde dentro y que los introducen en ecosistemas de la nueva economía digital.

En otros casos se opta por la fórmula de las aceleradoras corporativas, en las que se testean nuevos proyectos que “obligan” a pensar de nuevas maneras. Aunque también hay otras fórmulas, como aplicar metodologías de innovación con una capa digital.

Todas funcionan como elementos transformadores con más o menos eficiencia. Ahora bien, es necesario aportar rentabilidad y para ello la transformación digital debería tomar como punto de partida la generación de nuevas fuentes de ingresos mediante nuevos canales, productos y relaciones.

En muchos casos es necesario cuestionar la cadena de valor en la que se opera y planear, de forma quirúrgica, la desintermediación de ésta. Con esta finalidad en Artefacto hemos creado los “artefactos”: injertos o pseudo-integraciones entre departamentos de empresas y nuestro equipo para generar vínculos, transmitir (contaminar) con nuevas maneras de hacer y a la vez, desarrollar proyectos con total independencia de la línea de negocio principal.


Cuestionar e intermediar el mercado, explorar, demostrar la viabilidad económica de forma ágil y con equipos híbridos donde miembros de la compañía trabajen codo con codo con expertos externos. Esto permite llegar a nuevos lugares y a una nueva orientación que no pone riesgo ni la inversión, que al pseudo-externalizarse es progresiva; ni el modelo de negocio actual, ya que actuamos en paralelo.

Si la innovación es un motor de transformación, ¿por qué no innovar en los procesos de transformación digital?

Reto aceptado.

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